Uncategorized

Pas zat ik in een wachtkamer van een lokaal ziekenhuis. Daar zat een peuter te spelen in het speelhoekje. De peuter was druk bezig om blokjes van verschillende vormen door allerlei gaatjes te drukken. Iedereen kent waarschijnlijk wel dit speelgoed. In het begin lukte het niet. Maar na een aantal keren geprobeerd te hebben, lukte het om een cilinder door de cirkelvorming gaten te drukken. Voor de driehoekige vormen was meer tijd nodig. De driehoeken waren te groot voor de vierhoekige gaten. Maar kort daarna waren ook de juiste gaten gevonden en werden alle blokken door de gelijk gevormde gaten gedrukt. Triomfantelijk werd contact gezocht met de ouder. Die het kind beloonde met een applausje en een “goed zo”.

Het schouwspel deed me denken aan de spaghetti challenge. Elke business analist heeft dit wel in een bepaalde vorm gespeeld. Zo ook ik. Met stengels droge spaghetti, een rolletje plakband, een stuk touw, een schaar en een marshmallow is het bedoeling om een zo hoog mogelijke toren te bouwen binnen een bepaald tijdbestek. Je speelt in teams tegen elkaar. Het team wint, dat aan het eind van de beschikbare tijd, de hoogste toren heeft met aan de top de marshmallow. Er zijn varianten waarbij je tussendoor even pauze krijgt om “het proces” te evalueren en verbeteringen door te voeren in de werkwijze van je team. Vaak wint het team dat zich dwingt om in het begin maar een beperkte tijd te besteden aan het goed analyseren van wat men op dat moment weet en de ervaringen die al aanwezig zijn in het team.

Als business analist krijg ik natuurlijk ook vaak analysevraagstukken. Bijvoorbeeld om de impact te bepalen van bepaalden ontwikkelingen of achterhalen van wensen en het vertalen naar oplossingen. Voor impactanalyses zijn natuurlijk allerlei methodes ontwikkeld. Maar hoe goed je ook een analyse uitvoert, de beste leerschool blijft het vertalen van de analyse naar acties en het proberen in de praktijk. Hoe ervaart de klant/gebruiker het. Laat je tijdens de analyse niet verleiden tot ontelbare scenario’s (soms wil men graag van tevoren alle mogelijk varianten uitgewerkt zien). Begrijp me niet verkeerd. Het gebruik van scenario’s kan zeker toegevoegde waarde hebben om in te kunnen spelen op bepaalde onzekere toekomstige ontwikkelingen.

Echter de ontwikkelingen gaan tegenwoordig veel te snel om uitgebreid en langdurig, onbeperkt te analyseren. Liever een beperkte tijd besteden aan een goede analyse op basis van de aanwezige gegevens/kennis en dit omzetten naar acties in de praktijk. Leer van de ervaringen in de praktijk, verrijk je kennis en stel je analyse daarna bij. Dit is natuurlijk niet nieuw. In de veranderliteratuur staat het er vol mee. Denk aan termen zoals leerlussen, control- en pdca cyclussen. Ook frameworks zoals SAFe/scrum maken hier gebruik van.

Maar toch merk ik dat we als mens nog steeds de behoefte hebben om alle van tevoren te willen overzien. Dat we te lang blijven analyseren, om het vooral in een keer goed te doen. Met het idee om mislukkingen/fouten voorkomen. Ook ikzelf heb soms die neiging. Maar dan denk ik weer: Durft “te doen”. Probeer het uit in de praktijk (hoe ervaren je klanten/gebruikers het) en leer hiervan. Net zoals toen jij die peuter was met de blokjes of de bouwer van de hoogste spaghetti marshmallow toren.

Harold Verbrugge, Business Analist

Verandering is een nieuwe constante, zeker ook in het bedrijfsleven. In de ideale wereld hoef je als organisatie niet eens uit te leggen wat, waarom en wanneer: iedereen beweegt als vanzelf in een rechte lijn, zonder hobbels of zijpaden, van het oude naar het nieuwe: verandering gedaan: check in the box!

Maar helaas is verandering in de praktijk een stuk ingewikkelder. Je kunt er als organisatie, als MT, van alles aan doen om een verandering zo goed mogelijk te ‘managen’: zorg voor budget, bepaal een tijdspad, beschrijf kwaliteit, maak een business case en formeer een dedicated projectteam met knappe koppen: succes verzekerd zou je denken… Maar wat als degenen die uiteindelijk de verandering moeten ‘dragen’ nut en noodzaak niet (her)kennen?

Wat kun je als MT dan doen, vooraf, middenin en aan het einde van het verandertraject? En wat kun je van je medewerker verwachten?

Allereerst zou je jezelf moeten afvragen, waarom zijn we deze verandering gestart? Welk probleem lossen we op, welke kans pakken we hiermee, welk risico vangen we af? Hopelijk is het eenvoudig deze vraag te beantwoorden, maar als we het antwoord eens kritisch bekijken… verwacht ik dat het toch ook bij jullie als MT verdiepingsvragen oproept…

‘Communicatie op maat’ is de sleutel om een verandering gezamenlijk tot een goed resultaat te kunnen brengen. Woorden dus, naast die daden: en liefst matchen ze ook nog! En communicatie is eigenlijk best eenvoudig: je formuleert je doel en het ‘lonkende perspectief’  op een manier die te begrijpen is voor de ander, op een moment dat de ontvanger open staat om er naar te luisteren, je doseert de informatiestroom en gebruikt diverse kanalen…je bent continue bezig met verbinden…maar…dat is de theorie…

Hoe doe je dat, verbinden? Hoe bepaal je wat begrijpelijk is voor een ander, wat een ander motiveert en aanspreekt en hoe kies je het goede moment…als dat er al is? Welke zorgen heeft de ander mogelijk met betrekking tot de verandering? En als de ander niet open staat voor de informatie: wat dan? En doseren: je doelgroep is heel divers, dus je kan het nooit voor iedereen goed doen, toch?

Mijn tip is: bij ieder verandertraject investeren in een goed communicatieplan: waarin de aanleiding en het gewenste te behalen resultaat goed worden benoemd, op een manier die zoveel mogelijk medewerkers aanspreekt, inclusief de verwachte weg er naar toe en mogelijke hobbels. Een boodschap die goed wordt vertaald, die op de juiste momenten, via de juiste kanalen en in de juiste taal verteld wordt. Daarbij zijn eerlijkheid en veiligheid essentieel. Er moet ruimte zijn voor onzekerheid en voor vragen.

Ook als je als MT noodgedwongen moet veranderen (de aanleiding is meestal dan niet zo leuk): wees zo snel mogelijk eerlijk en duidelijk. Niets zo funest voor het laten slagen van een verandertraject als wantrouwen vanaf de werkvloer…

Want bedenk je wel, een verandertraject in projectvorm is een snelkookpan, maar de echte, blijvende verandering start pas na de implementatie, als de consultants weg zijn, en ‘het nieuwe’ de standaard en routine moet worden. En dan pas kan de business case behaald worden, kunnen de positieve resultaten van de verandering ‘behaald’ worden. Veranderen kost nu eenmaal tijd en energie…een heldere, eerlijke, aansprekende boodschap helpt de eigen intrinsieke motivatie van de medewerker aan te spreken: en dat maakt de kans dat het nieuwe beklijft (en dus de resultaten behaald), een stuk groter. Denk maar aan stoppen met roken of minder snoepen: dat lukt veel beter als je het zelf wil, dan als je partner je met klem verzoekt te stoppen…de kans dat je dan stiekem als je partner weg is een sigaretje opsteekt, of een reep chocolade opeet…is groot.

Daden dus, zeker, maar vergeet de juiste woorden niet…

Dan mag je van je medewerkers verwachten dat ze de informatie tot zich zullen nemen, op een manier en moment dat het hen past. Dat ze zich veilig en gehoord voelen, en misschien dan zelfs ook vanuit intrinsieke motivatie mee veranderen, of zelfs voorop lopen en de woorden vanzelf in daden omzetten!

Succes met een volgend verandertraject!

Als Pure!-consultant probeer ik bij iedere opdracht te achterhalen wat het doel, en de eventuele subdoelen, van een verandering is, en welke (tegenstrijdige) belangen er spelen. Ik ervaar dagelijks dat de manier waarop, het moment, de boodschapper en de ontvanger, effect heeft op het vervolg van een ingezette beweging. Wil je iemand anders een kick start geven in de juiste richting? Investeer dan wat tijd in de voorbereiding van een gesprek, de vergadering, dat nieuwsbericht…verplaats je in de situatie van de ontvanger van je boodschap…en echt, die tijd verdien je achteraf dubbel en dwars terug!

“Alleen ga je sneller, samen kom je verder”, is niet voor niets een bekend Afrikaans gezegde, en een door Nelson Mandela veel gebruikte uitspraak.

Renskje Houten, Business Analist